「エースが辞める前兆」は“言わなくなったこと”に表れる。優秀な社員の退職に経営者はどう向き合うか

いちばん頼りにしているエース社員から、「少しお時間よろしいでしょうか」と声をかけられたこと、ありませんか？

私はいまだに、あの一言に慣れません。心拍数が一気に上がって、心の中では「頼む、結婚の報告であってくれ」と祈っています。そして出てくる言葉は、だいたいこうです。「実は、次のチャレンジを考えておりまして」。

エース社員の退職は、経営者や管理職にとって本当に怖いものです。そして多くの方が、その瞬間にこう感じます。

「そんな素振りはまったくなかったのに、突然だった」
「最近は不満も言わず、落ち着いて仕事をしていたはずなのに」
「条件を見直せば、まだ引き止められるかもしれない」

でも、会社側が「突然辞めた」と感じているとき、本人にとってはまったく突然ではありません。前兆は必ずあります。それも、目に見える変化ではなく「言わなくなったこと」に表れるのです。

私は会議変革コーチ・社外CHROとして、組織開発のご支援では必ず会議にオブザーブ（同席して観察）します。誰が話し、誰が黙っているのか。会議を見ていると、組織の中で何が積み上がっているのかがかなり見えてきます。今回は、エース社員が辞める前兆と、退職を告げられたときに経営者がどう向き合うべきかを、順番にお伝えします。

この記事でわかること

エース社員が辞める前に表れる「言わなくなる」という前兆
優秀な人ほど辞めやすくなる、組織の構造
退職を告げられたとき、引き止めより先にやるべきこと
それでも引き止めるなら、誰がどう話すべきか

エースが辞める前兆は「言わなくなったこと」に表れる

先に結論をお伝えします。エース社員が辞める前兆として、いちばん見落とされやすいのは「不満を言わなくなった」「発言が他人事になった」という変化です。

不満を言っている人は、まだ会社に期待している

評価について意見を言ってくる。「人を増やしてほしい」と相談してくる。「この仕事の進め方はおかしいと思います」と言ってくる。正直、言われる側としては耳が痛いですよね。

でも、不満を口にしている人は、まだ会社に何かを期待しています。その時点では、会社と一緒に問題を解決しようとしているのです。

本当に怖いのは、その人が何も言わなくなったときです。何度か伝えたけれど変わらなかった。話しても仕方がないと思うようになった。すると表面上は、むしろ落ち着いて見えるようになります。上司から見ると「最近、あいつも大人になったな」と映るかもしれません。でも実際には、伝えることをやめた後なのです。

「声を上げる」か「去る」か

この現象は、経済学者のアルバート・O・ハーシュマンが『離脱・発言・忠誠（Exit, Voice, and Loyalty）』で示した枠組みで考えるとわかりやすくなります（Hirschman, 1970）。組織に不満を持った人がとれる行動は、大きく分けて2つ。中から声を上げて変えようとする「発言（Voice）」と、組織を去る「離脱（Exit）」です。

不満を言ってくれているうちは「発言」の段階です。それが止まったということは、本人の中で選択肢が「離脱」のほうへ移り始めているサインかもしれません。

現場で見えやすい「小さな変化」

言わなくなったことは、日常の小さな変化に出てきます。たとえば、こんな変化です。

会議での発言が減った。発言しても「〜でいいと思います」と他人事になった
以前はよく出てきた提案や改善案が出なくなった
評価や人員について、相談してこなくなった
雑談が減り、チャットの返信が事務的になった

どれも、数字には出ません。だから気づかれにくいのです。会議で発言が偏ったり減ったりする問題そのものについては、「質問」と「問い」の違いから考えるファシリテーションの記事でも詳しく書いています。

コーチ

コーチングのセッションでも、本当に大事な話ほど、すぐには出てきません。「特にないです」が続いたら、それは何もないのではなく、まだ話す場だと思われていないサインなんです。沈黙の中身を想像できるかどうかが、上司の腕の見せどころなんですよね。

なぜエースは辞めるのか。仕事は「優秀な一人」に集まっていく

では、エースはなぜ黙り、辞めていくのでしょうか。私は、花粉症のしくみに近いと考えています。一つひとつは大きな問題ではない。でも、それが少しずつ積み上がって、ある量を超えたところで一気に症状が出るのです。

誰も悪くないのに、負担が一人に寄る

しかも優秀な人ほど、この積み上がりが早い。

上司から見れば、「あの人に任せれば確実に終わる」
同僚から見れば、「わからなければ、あの人に聞いたほうが早い」
本人から見れば、「自分でやったほうが早い」

誰か一人が悪意を持って押しつけたわけではありません。それぞれが合理的に動いた結果、仕事だけが優秀な一人へ集まっていくのです。全社横断のプロジェクト、採用面接、採用サイトのインタビュー。仕事が早いぶん、こうした間接業務まで次々に舞い込みます。「助け合い」や「チームワーク」という言葉の陰で、しわ寄せが一人に向かっているわけです。

本人の中では「辞めるか」ではなく「いつ言うか」になっている

一方で、優秀な人には会社の外にも選択肢があります。社外のネットワークもあり、情報交換もしています。だから限界を超えたとき、本人の中ではもう「辞めるかどうか」ではなく、「いつ伝えるか」の問題になっていることが多いのです。

ちなみに「次のチャレンジを考えておりまして」という言葉。あれを出されると、こちらはもう何も言い返せません。かなり強い魔法の言葉です。

エースが一人辞めると、組織で何が起きるか

本当に怖いのは、ここからです。一人が辞めても、仕事そのものが消えるわけではありません。

次の優秀な人に、同じことが起きる

残った仕事は、また別の優秀な人へ寄っていきます。すると今度は、その人の積み上がりがより速く膨らんでいく。エースの退職は、一人の退職で終わらず、連鎖する危険があるのです。

そう考えると、経営者が本当に見るべきなのは、目の前の一人を数か月引き止められるかどうかではありません。

見るべきは「その後も関係を残せるか」

仮に条件を変えて残ってくれたとしても、本人の中で一度起きた意思決定まで、完全に消えたとは限りません。一方、良い関係のまま送り出せた場合、その関係は退職した瞬間にゼロにはなりません。別の会社で活躍して、取引先になることもある。優秀な人を紹介してくれることもある。外に出て初めて前の会社の良さに気づき、数年後に戻りたいと思うことだってあります。

	無理に引き止める	応援して送り出す
本人の記憶	最後まで会社の都合だった	自分の意思を尊重してくれた
辞めた後の関係	疎遠になりやすい	取引・紹介・出戻りの可能性が残る
残る社員の受け止め	自分も最後はこうなる	人を大事にする会社だ

敵にして失うのか、味方として送り出すのか。人が採りにくくなるほど、この差は経営に効いてきます。

退職を告げられたら、まず意思を受け止めて応援する

では、実際に退職を告げられたとき、どう話せばいいのでしょうか。大切なのは、面談を「退職交渉」にしないことです。

理由をすぐに解消しようとしない

よくあるのが、理由を聞いた瞬間に、その理由をつぶしにいくパターンです。

「今後のキャリアを考えて」と言われて、「だったら新しい仕事を任せるよ」と返す

この瞬間、会話は本人のキャリアの話ではなく、残るための条件交渉に変わります。そうなると、本音は出てきません。まずは、意思を受け止めることから始めます。

「意思はわかった。そのうえで、もしよかったら、何があったのか聞かせてほしい」

本当に引き止められないとわかったところから、初めて話せることがあります。そして、本人が話してくれる「何が積み上がっていたのか」は、今いる社員にも同じことが起きていないかを確かめるための、貴重な情報です。引き止めるために理由を聞くと、この情報を条件交渉に使ってしまう。会社が本当に知りたかった組織の問題が、かえって見えなくなるのです。

次の道を否定しない

話を聞いたら、その後どうするのかも聞いてみてください。ここで、本人が選んだ会社やキャリアが自分には良く見えなかったとしても、「その会社は大丈夫なのか」「その業界は厳しいぞ」と否定しないことです。心配のつもりでも、本人には「最後まで自分の選択を否定された」という記憶が残ります。

それよりも、こう考えてみてください。

「その道に進むなら、何を準備しておくといい？　紹介できる人がいたら、つなぐよ」

これまで一緒に働いてきた人間として、応援できることを考える。半年くらい経って「新しい会社、どう？」と連絡できる関係が残っていれば十分です。もしそこで苦戦していても、「だから言っただろう」ではなく、普通に応援する。会社を辞めた後も気にかけてくれた人のことは、かなり記憶に残ります。

退職者への態度を、残る社員は見ている

会社の価値観がいちばん見えるのは、調子がいいときではありません。辞める人をどう扱うか、という場面に会社の本音が出ます。

昨日までエースとして頼っていた人が、辞めると言った瞬間に冷たく扱われる。それを見ている社員は、「自分も最後はこうなるんだ」と感じます。反対に、最後まで応援して送り出している会社なら、「ここは人を会社の所有物のように扱わないんだ」と感じる人もいるでしょう。

その話は、社外にも出ていきます。「辞めると言ったら、ものすごく揉めた」という話と、「むしろ次のキャリアまで応援してもらった」という話。採用市場でどちらの会社に入りたいかを考えると、退職者への対応は、実は採用とも無関係ではありません。

出口を塞いで残らせるのと、いつでも出られるけれど自分の意思で残っているのとでは、同じ在籍でも意味がまったく違う。

少し逆説的ですが、「辞めても大丈夫」と思える会社をつくることは、今いる人の安心感にもつながるのです。だから私は、優秀な社員ほど、無理に引き止めないほうがいいと考えています。

どうしても引き止めるなら、社長が自分の言葉で未来を語る

ただし、例外はあります。将来の経営幹部になってほしい。役員として、会社の未来を一緒につくってほしい。そこまで本気で考えている人なら、引き止める選択はあっていいと思います。

その場合は、社長が自分で話してください。課長や部長に、形式的な退職交渉を任せないことです。管理職が無責任だからではありません。会社がこれからどこへ向かい、その中で本人にどんな役割を担ってほしいのかを、最終的な責任を持って約束できる立場ではないからです。

「私はこの会社を、ここへ持っていきたい。そのために、あなたにはこの役割を任せたい」

これは給与をいくら積むかという条件交渉ではなく、未来の共有です。そこまでの話ができないのであれば、無理に引き止めず、気持ちよく送り出したほうがいい。中途半端な引き止めほど、「最後まで会社の都合だったんだな」という印象を残してしまいます。

「辞めます」の前にできること。エースの時間と仕事量を守る

ここまでは、退職を告げられた後の話でした。でも本当に経営者や管理職がやるべきなのは、その前です。

手のかかる人より先に、エースとの時間をカレンダーに入れる

みなさんは、1週間のうち誰にいちばん時間を使っていますか？　期限を守らない、すぐ揉める、品質がいまいち。そんな手のかかるメンバーのフォローに、時間の多くを持っていかれていないでしょうか。

課題があるところに目が行くのは、人間として自然なことです。雨漏りしていたら、まずバケツを置きますよね。一方で、放っておいても成果を出すエースとの時間は、重要だけれど緊急ではないので、つい後回しになります。

だからこそ、エースとの定例を先にカレンダーへ入れてしまう。テーマは進捗確認ではなく、少し背伸びが必要な挑戦の話にします。忙しい方のカレンダーは、だいたい満員電車のように詰まっています。後から入れようとしても、まず入りません。

「できるから」で仕事を集めない

もう一つは、仕事量の調整です。エースに舞い込む依頼を、上司が取捨選択してあげてください。本人の成長につながる仕事は任せ、それ以外は、多少精度が落ちても他のメンバーに振る。しわ寄せの構造は、本人からは言い出しにくいものです。だから、上司が見て調整する必要があります。

コーチ

優秀な人ほど、「大丈夫です」と言います。本当に大丈夫なときもあるけれど、「言っても仕方ない」の大丈夫なときもある。1on1では、「今いちばん手放したい仕事は何？」と聞いてみてください。この問いには、意外と正直な答えが返ってくるんです。

明日から試せること

全部を一度にやる必要はありません。まずはこの3つから始めてみてください。

いちばん頼りにしている人を一人思い浮かべ、その人が最近「言わなくなったこと」がないか振り返る
その人との定例を、来週のカレンダーに先に入れる。テーマは進捗ではなく、次の挑戦
その人に集まっている仕事を書き出し、一つだけ他のメンバーに振る

よくある質問

退職理由をすぐに聞かないと、組織の改善につなげられないのでは？: 理由は聞いてください。変えるのは順番です。先に意思を受け止め、「引き止めのために聞くのではない」と伝わってから聞く。そのほうが、条件の話ではなく、本当に積み上がっていたことが出てきます。改善に使えるのは、むしろそちらの情報です。
引き止めは社長の役割だとすると、現場の管理職は何をすればいいですか？: 前兆に最初に気づけるのは、いちばん近くにいる管理職です。会議での発言や相談の数、雑談の量の変化を見ておくこと。そして、エースに仕事が集まりすぎていないかを調整すること。辞めると言われる前の段階では、管理職の役割がいちばん大きいのです。
不満ばかり言ってくる社員がいて、正直しんどいです。: しんどいですよね。ただ、不満を言ってくれているうちは、まだ会社に期待してくれている段階です。全部に応えなくてもかまいません。「聞いた。ここは変える、ここは今は変えられない、理由はこう」と返すだけでも、伝えた意味があったと感じてもらえます。聞き流され続けると、人は言わなくなります。